9月17日第三屆中歐醫(yī)院管理學(xué)科建設(shè)人才培養(yǎng)全球論壇在中國廈門完美收官。來自歐洲8位關(guān)鍵學(xué)術(shù)領(lǐng)袖和中國18個城市近50家三甲醫(yī)院300位中國醫(yī)院院長、各學(xué)科帶頭人、各行政部門負責(zé)人和優(yōu)秀的青年醫(yī)生現(xiàn)場參加了此次全球論壇。微信公眾號6.3萬閱讀量。直播間20萬人次觀看。

本次論壇我們挑選了國家隊的三甲醫(yī)院、一線城市的三甲醫(yī)院、二線城市三甲醫(yī)院、?？漆t(yī)院和私立醫(yī)院，我們從各個層次畫像還原了中國醫(yī)院的現(xiàn)狀，一共15個問題與中歐醫(yī)院院長面對面交流。共同找到解決方案。人才才能成就一家偉大的醫(yī)院，醫(yī)生才是一個國家的良知。如果你現(xiàn)在正是一家中國很著名的三甲醫(yī)院，你們是要有真正的學(xué)科帶頭人，而不是科主任，你們在一線城市最好的位置，國家給予了你們最好的支持，才有了今天的成績，并不是因為院長有多么厲害。只有團隊厲害才是真正的厲害。我們曾經(jīng)是這個世界上最貧窮的國家之一，我們花了近40年的時間，才讓中國成為了全球第二大經(jīng)濟體。三年疫情賦能中國的是醫(yī)療在全球的地位。疫情把醫(yī)療提升到了一個前所未有的位置。畢竟醫(yī)療是國際名聲。拼的就是全民健康、幸福指數(shù)、疾控系統(tǒng)、物質(zhì)儲備。只有醫(yī)院管理、學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)才是中國醫(yī)院的重中之重。院長不是一份普通的工作，中國每一位院長都應(yīng)該發(fā)展和幫扶基層醫(yī)院，這才是你們的使命。只有社會安定，人民幸福，身體健康，一個國家才能真正強大，才能繁榮富強。

2023 SEOS 

醫(yī)院管理環(huán)節(jié)

大會主持：Prof. Stief、沈潔教授、劉繼紅教授

討論嘉賓：吳松教授、Prof. Siebert

1、一家醫(yī)院的核心是什么？

Prof. Stief：這個問題就是怎么樣解決我們最關(guān)鍵的、最明顯的一些問題，在各個行政部門應(yīng)該怎么做，我們確實有很多的問題，也有很多爭論，我自己的經(jīng)驗來看，最重要的就是我們應(yīng)該有一個開放的、透明的討論機制，以及行政管理部門還有各個科室之間，能擁有一個暢通的開放的溝通渠道，大家能夠開誠布公討論醫(yī)院現(xiàn)在出現(xiàn)的問題。

我們的目的是什么？最重要的就是要有一個開放的，一個在我們有限預(yù)算的基礎(chǔ)上找出一個好的解決方案。我不太知道中國是否如此，但至少在德國、在慕尼黑，我們面臨的是預(yù)算緊缺的問題，沒有辦法一下子支付所有我們想要采購的東西，或者達成一些業(yè)績，所以有一個開放的討論非常重要。

所以要告訴大家我們的預(yù)算是多少，我們的目標是什么，至關(guān)重要的就是，如果有一些特定的問題和特定的目標，我們要在部門內(nèi)部解決，而不是通過醫(yī)院管理層來解決各個科室的問題。我覺得對于醫(yī)院來說，患者是我們的核心，要治療患者所患的疾病，我們需要做很多的事情，比如說像是人力資源，我們需要跨部門的人才，同時給大家提供辦公場所和住宿，也有相關(guān)的設(shè)備，同時還要有技術(shù)人員來對設(shè)施、設(shè)備進行監(jiān)測，以及醫(yī)護人員。

劉繼紅教授：實際上綜合醫(yī)院的情況是一樣的。中國目前各大醫(yī)院也是有預(yù)算的，年底就做第二年的預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行情況也是國家非常強調(diào)的。第二，我覺得醫(yī)院還是核心人力資源最重要。醫(yī)生是很重要的核心人力資源，管理部門也是，護士也是，高級的管理團隊也是核心。所以整體來講，核心人力是醫(yī)院的核心競爭力。但是我們所做的一切，最后還是要服務(wù)病人，解決病人的疾苦，提高醫(yī)療水平，提高服務(wù)質(zhì)量。

吳松教授：在中國還有一個比較重要的因素，就是政府給醫(yī)院的定位。如果定位是基層醫(yī)院，那就聚焦在社區(qū)服務(wù)中心。如果定位為高水平醫(yī)院或者區(qū)域的醫(yī)療中心，可能服務(wù)的是一個省或者一個片區(qū)。作為醫(yī)院的管理者，公立醫(yī)院的管理者更像一個國企的董事長，任務(wù)就是在國家的指令和定位下，發(fā)揮我們自己的特點或者特長，從而再物色、配套相應(yīng)的人才設(shè)備和相應(yīng)的規(guī)劃。

沈潔教授：醫(yī)院的核心是什么，其實包括了醫(yī)院核心的價值觀，醫(yī)院核心的人才，還有醫(yī)院核心的發(fā)展定位。我覺得大家經(jīng)歷過疫情之后，現(xiàn)在重新想一下疫情后時代，我們要做什么。我認為醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展是醫(yī)院的核心和未來的發(fā)展動力。大家知道，“十四五”期間國家也在做“百千萬工程”?！鞍偾f工程”其實是一百個國家的重點專科，一千個省的重點?？坪鸵蝗f個縣級的重點?？?。我們現(xiàn)在都在向華西、向同濟學(xué)習(xí)，但是我們不可能所有醫(yī)院都這樣發(fā)展。所以我覺得不管是哪家醫(yī)院，都有自己定位，而在這個定位的發(fā)展下，可能學(xué)科發(fā)展非常重要，學(xué)科發(fā)展是它的核心和動力，同時學(xué)科發(fā)展的核心內(nèi)容是人才。

Prof. Siebert：我指出一點，就是患者數(shù)量。我們治療的患者數(shù)量不斷增加，我們要讓治療盡可能有效，要么通過人工智能等技術(shù)的支持，要么通過醫(yī)院的數(shù)字化來支持。在德國，我們要改善整個工作流程的效率。這樣的話，每1美元的投入都能夠讓更多的患者得到治療。我們在做預(yù)算的時候，要考慮到讓醫(yī)生盡可能的服務(wù)患者，避免太多行政上的妨礙，我們關(guān)注的重點始終是患者。

2、作為院長如何協(xié)調(diào)臨床科室與行政部門的關(guān)系？

Prof. Stief：首先是雙方要相互尊重，行政部門要尊重醫(yī)生的看法，因為醫(yī)生是為患者著想的。而醫(yī)生要尊重行政部門，了解他們預(yù)算有限。他們需要用這有限的預(yù)算來支持整個醫(yī)院的運作，因此這需要達成一個平衡，不同的部門之間要進行公開透明的討論，來清晰表達彼此的訴求。最終大家相互尊重，達成一致。

彭女士：我覺得中國醫(yī)院的行政部門做得好的醫(yī)院真的不多。前不久在廣州的一家醫(yī)院，他們的一個脊柱科醫(yī)生非常上進努力，他已經(jīng)拿到了慕尼黑哈拉興骨科醫(yī)院的訪學(xué)邀請函，簽證也做好了。行政部門拒絕給他請假，因為他覺得你去學(xué)習(xí)跟我沒什么關(guān)系。如果我支持你出去學(xué)習(xí)，如果出現(xiàn)了問題，我要承擔(dān)責(zé)任。但是德國的醫(yī)院為了他這次學(xué)習(xí)，把所有工作都已經(jīng)安排好了。我覺得這樣的一家醫(yī)院，行政部門是相當?shù)牟回撠?zé)任。我去了很多醫(yī)院，我都跟院長說，行政部門是要服務(wù)醫(yī)生的。為什么呢？門診是醫(yī)生在看，手術(shù)是醫(yī)生在做，醫(yī)生還要對行政部門苦苦哀求。后來那個主任給我打電話，他說他想從這家醫(yī)院辭職。其實他們院長特別好，他們院長也很支持他，但是院長無能為力。這種事情在我們中國的醫(yī)院太多了，我們做這個論壇的目的，就是要改變中國很多不好的醫(yī)療現(xiàn)狀。

Prof. Siebert：現(xiàn)在德國的醫(yī)療形勢已經(jīng)有別于十年前。在十年前，確實在行政部門和醫(yī)生之間有一些爭執(zhí)，我們后來學(xué)習(xí)如何尋求共同的目標以確保醫(yī)院持續(xù)地運作?，F(xiàn)在，我們面臨的更大挑戰(zhàn)在于，新的法律規(guī)定、對原有醫(yī)療法規(guī)的新改動，我們需要時刻打醒十二分精神，讓醫(yī)生和整個醫(yī)院了解和適應(yīng)新規(guī)，以便他們能夠快速適應(yīng)新的形式，因此團隊要一起協(xié)作才能夠成功。我們的行政工作人員他們清楚，要打造一家成功的醫(yī)院，讓醫(yī)生加入董事決策層是非常重要的。

劉繼紅教授：彭總說的情況比較特殊。早年出國的時候是有些影響。但是隨著社會的進步，這種情況越來越少了。我記得我們老院長的一句話，“我們?nèi)阂恍臑椴∪朔?wù)，病人是第一位的”。臨床醫(yī)生是面對病人的，醫(yī)技科室要為臨床一線的醫(yī)生服務(wù)，所有的行政管理部門要為臨床、醫(yī)技科室服務(wù)。管理者更多的是做服務(wù)，所以首先要克服官本位主義，他不是一個官，而是一個服務(wù)者，但是同時有管理的職能。行政部門應(yīng)該要了解一線的疾苦，也要把國家的大政方針，行業(yè)的管理規(guī)范傳達給每個醫(yī)務(wù)人員，提高他們的服務(wù)質(zhì)量。行政人員和臨床一線都要互相尊重，互相理解，都是為了共同的目標，做好為臨床病人服務(wù)，解決病人的疾苦。

吳松教授：我特別支持的是，行政是為醫(yī)療服務(wù)的。但我們要用什么指標去評價？在中國各個醫(yī)院有一個做法，就是滿意度調(diào)查。滿意度調(diào)查里面分為兩部分，一部分是患者的滿意度。在我們醫(yī)院，不管是門診還是住院，你對我們醫(yī)院醫(yī)護人員的服務(wù)、診療滿不滿意。第二，就是我們員工的滿意度調(diào)查。在我們院內(nèi)，或者是我們各級的衛(wèi)健委，都組織了相應(yīng)的滿意度調(diào)查，在滿意度調(diào)查里面就有區(qū)分，有行政人員、醫(yī)護人員，還有第三方人員等等。所以作為管理者，我覺得拿到這份滿意度調(diào)查的表格，就可以出臺相應(yīng)的激勵措施。

在我們醫(yī)院，我提出來要打造一個溫情的醫(yī)院，對患者要有溫度，也要有感情。但對我們的員工，對我們的醫(yī)護人員、行政人員怎么樣體現(xiàn)溫情，就要有一系列的具體的激勵措施。如果這次的滿意度調(diào)查非常低，那我們就要出臺相應(yīng)的提升措施。最后讓我們這家醫(yī)院充滿溫情，大家對醫(yī)院充滿溫度。

沈潔教授：行政和醫(yī)療其實是一個院科兩級的管理，不可偏廢，這是我的第一個觀點。

第二個觀點，我們這幾年在強調(diào)學(xué)科發(fā)展的同時，人才培養(yǎng)的同時，可能會忽略行政人員的培訓(xùn)。這一點，我覺得這幾年我們國家各類的醫(yī)院管理的培訓(xùn)班，其實都在提升行政人員的管理能力?，F(xiàn)在管理人員能力的提升，我覺得是有目共睹的。

第三個觀點，就是行政人員一定是為臨床服務(wù)的，這個位置一定要擺正。我們說一家醫(yī)院是為醫(yī)生這支筆服務(wù)的。因為醫(yī)院最核心的就是醫(yī)生，但是也少不了行政對他的支持。所以一家好的醫(yī)院，一定要有好的行政管理團隊。

同時滿意度非常重要。我們說及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題很重要。我記得有一個文件說到，行政人員不能超過10%，業(yè)務(wù)人員不能少于60%。大家對此也有很多看法。臨床覺得我賺的錢是養(yǎng)了行政人員，但是行政人員也是經(jīng)常加班，非常辛苦的。所以我覺得，行政人員一定要做好服務(wù)的理念，有這樣的態(tài)度就一定能做好一家醫(yī)院。我記得我10年前提拔作為院長人選的時候，領(lǐng)導(dǎo)找我談話，他跟我說了一句話，我印象特別深，就是你委以重任，不是說你做官了，而是你的責(zé)任更大，你是要做更好的服務(wù)，我覺得只有這樣我們才能有未來。

Prof. Siebert：在德國過去20年當中，總是不夠預(yù)算，因此醫(yī)生跟行政人員他們坐下來討論預(yù)算的時候，他們有時候會遺漏掉在病房與手術(shù)室中工作的護士，或者其他的人員，也因此讓這些工種在就業(yè)市場中變得越來越?jīng)]有吸引力。現(xiàn)在在德國，我們有很多有資質(zhì)的醫(yī)生和足夠的行政人員，但護理人員緊缺。我希望中國不要重蹈我們的覆轍，我希望中國的醫(yī)院做到人員一定要足夠，負責(zé)治療患者的這一套班子的人員必須是充足的。不能為了讓醫(yī)生滿意而減少其他輔助人員的數(shù)量。

當然臨床科室跟行政部門要有非常好的配合，特別是在預(yù)算很低的時候，大家必須以患者為重點，因為我們的最終的目標是好好地治療患者。在德國我們現(xiàn)在很多醫(yī)生在醫(yī)學(xué)院時期，或者是住院醫(yī)生時期，并沒有接受如何成為一個好的管理人員的培訓(xùn)或者課程，所以我覺得這個是我們?nèi)笔У牟糠?。這方面我們需要有一些提升，不要等他們已經(jīng)來入職了，在工作的時候再來培訓(xùn)，那個時候可能已經(jīng)晚了。

3、無論是醫(yī)生，護士，行政部門，大家追求的都是病人的健康福祉。但有時病人到大型三甲醫(yī)院就醫(yī)，感覺沒有得到足夠的尊重和關(guān)懷。如何在不提高醫(yī)護工作量的同時提高病人就醫(yī)滿意度？

Prof. Stief：我覺得這是全世界都普遍存在的一些問題，不僅僅是三甲醫(yī)院，在其他地方也存在，我們必須要知道，當我們有一個很大的醫(yī)療體系的問題出現(xiàn)的時候，我們必須要到醫(yī)院實地解決。對于患者來說，醫(yī)院是一個陌生的地方，是一個舉目無親的地方，生病的人會很絕望，這個心情我們應(yīng)該理解，我們應(yīng)該有一種方法幫助這些患者，在他們處在這種孤獨無助的時候給他們幫助。

我們泌尿科有一個做法，我們有很多的醫(yī)生，這一群醫(yī)生他們要照顧大概7-8名或者7-12名患者。我們會要求這些醫(yī)生如何好好照顧特定的病人，不僅僅是個性化的手術(shù)，還有人文關(guān)懷。患者來到我們醫(yī)院的時候，醫(yī)生就從頭到尾跟蹤服務(wù)這個病人。

我們的系統(tǒng)有什么要求能夠讓患者感受更好呢？任何跟患者有關(guān)的東西，我們都會把它打印出來，并且有電子文檔備案，詳細列明每一點是不是做好了。當病人離開的那一刻，我們就保證所有都已經(jīng)做好了。我們的醫(yī)生包括主任醫(yī)師或者其他的住院醫(yī)生，或者是其他的員工，我們的郵箱系統(tǒng)是開放的，任何時候都可以通過郵件聯(lián)系到他們。我來到中國這兩天已經(jīng)回復(fù)了至少40封的郵件，這些郵件都不是特別長，但我盡力回復(fù)這些來自我的患者的問題。我們要做的就是隨時隨地讓患者感覺他要求的時候，我們就會出現(xiàn)，或者說他有什么要求，我們就會馬上回應(yīng)，這是非常重要的。

劉繼紅教授：如何提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是醫(yī)院發(fā)展的永恒主題。這個理念在中國醫(yī)院應(yīng)該完全達到了，就是全心全意為病人服務(wù)。在這個前提下，我們通過各種方法，比如優(yōu)化流程。我經(jīng)常講，我們行政管理人員要到一線去當當病人，走完病人就醫(yī)的流程，就能感受到哪個環(huán)節(jié)有問題。把步驟能減就減，能少跑路就少跑路。

在目前形勢下，我覺得最重要的是科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，優(yōu)化流程，包括自動掛號、網(wǎng)上預(yù)約、自動繳費，這種信息化的人工智能的發(fā)展，會大大的減少我們?nèi)肆Φ耐度搿?/span>

再一個就是大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院和分級診療。很多簡單的病情就不要到三甲醫(yī)院來了。把真正的醫(yī)療資源讓給需要這個服務(wù)的病人。病人都相信三甲醫(yī)院，都要來就醫(yī)。但是人權(quán)是平等的，這是他就醫(yī)的權(quán)利，所以我們要合理的引導(dǎo)。用宣傳冊、海報、電話、微信給病人服務(wù)，讓病人少跑路?？偟脑瓌t，就是我們用各種方法，包括行政手段、醫(yī)療手段、技術(shù)手段等各種手段來優(yōu)化流程，提高服務(wù)質(zhì)量。

Prof. Siebert：我們要知道的是患者的身體感到非常不適，且處在一個陌生的環(huán)境里，所以我們要竭盡所能地讓患者盡可能的舒適，讓他們盡快熟悉醫(yī)院的環(huán)境。剛才大家都講到了，我們希望一直都是那個團隊的醫(yī)生和護士來照料同一位患者，讓患者盡可能地感到舒適，同時我們的高年資醫(yī)生可以分散到更多的團隊，讓患者能夠接受同等質(zhì)量的服務(wù)，在整個治療的過程當中，就像我剛才說的，讓同一個團隊由始至終照料同一位病人，這樣才能讓患者從入院到出院都盡可能的感受非常舒適、高質(zhì)量的服務(wù)。

沈潔教授：這個問題說明了三甲醫(yī)院確實人比較多。一個方面就是，一定要做流程改造?，F(xiàn)在的醫(yī)院空間越來越大，人也越來越多，不像原來的小醫(yī)院，一個人通過一個大腦可以完成所有部門的銜接?，F(xiàn)在由各個部門多個腦子來完成所有流程的動線。

第二，我覺得要用好客服中心還有輿情監(jiān)控系統(tǒng)。我記得新加坡的服務(wù)做得最好的就是他的反饋意見。我們經(jīng)過新加坡的機場，都會有這樣的感受，在任何一個地方都會來跟你咨詢他的問題所在。所以客服中心及時發(fā)現(xiàn)問題非常重要。

第三，信息化的支持也非常重要。在分級診療當中，把普通的病人下沉下去以后，我們的學(xué)科才能夠有時間和精力去發(fā)展、優(yōu)化自己的學(xué)科。

我覺得非常重要的就是，做一個有溫度的醫(yī)院。我記得有一位醫(yī)院管理者曾經(jīng)講過，一家醫(yī)院要以患者為中心這是一定的，如何做到員工至上這個也很重要，員工幸福了，患者就幸福了，員工安全了，患者就安全了。所以我們在注重患者滿意度的同時，也要非常注重我們員工的滿意度。

4、除了患者滿意度之外，醫(yī)療質(zhì)量是評定醫(yī)院質(zhì)量的重要標準。對于醫(yī)療質(zhì)量，一是要提高療效，二是要監(jiān)測及規(guī)避風(fēng)險。從管理層的角度，如何做到以上兩點？

Prof. Stief：我覺得這是非常重要的，醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量至關(guān)重要。在主要的一些指標當中，比如心肌梗塞、心臟驟停以及手術(shù)流程。對我們來說，我們需要一個全國范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)庫，這樣的話我們就能夠看到我們的手術(shù)時間是多少，還有輸血率是多少，主要的并發(fā)癥又是什么，像主動脈栓塞這種問題，我們就能夠更好地了解整體的數(shù)據(jù)。作為院董事會我們要仔細審視這些數(shù)字。至少每年所有的科主任要和院董事會進行溝通。比如說像心血管領(lǐng)域的數(shù)據(jù)，我們要和科主任溝通，看療效、滿意度怎么樣。如果滿意度很高，那可以繼續(xù)努力。如果療效不夠好，那我們就要分析一下為什么會出現(xiàn)這類問題，為什么這個術(shù)式的臨床療效不好，所以如果第二年我們這個療效沒有明顯的改善，就會有相應(yīng)懲罰措施，因此我們在竭盡全力改善各個?？频寞熜?。

吳松教授：醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全對于每一個醫(yī)院管理者來說，都是非常重要的任務(wù)之一。如何把醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量達到最高，醫(yī)療風(fēng)險降到最低，我們醫(yī)院的各個管理部門都有一系列的具體的措施。我覺得大家都很熟悉這些措施，作為一家比較成熟的醫(yī)院，我覺得相對來說都比較好管理，更難的是一家全新的醫(yī)院去建立醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全?？刂漆t(yī)療風(fēng)險體系建立的時候，還是有一定的挑戰(zhàn)性的。因為涉及到人員對制度的熟悉度，還有遵守度，還有制度能不能執(zhí)行，流程合不合理，還有根據(jù)你當前的設(shè)備配套，還有整個資源能不能覆蓋到，所以里面就有更多的挑戰(zhàn)。

我看到國考指標提出行政人員不能超過10%。我覺得在一方面是對的，控制行政人員，不用控制人力成本。但是對于醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全來說，我覺得一定的行政人員的配比還是需要的。這就需要我們引進或者培訓(xùn)高水平的管理者，從我們整個的醫(yī)療環(huán)節(jié)之中，我們都有設(shè)計，同時我們有很好的信息化系統(tǒng)，能夠收集到這樣的數(shù)據(jù)。從而在新的醫(yī)院或者老的醫(yī)院里面，我們才能真正提升醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全。

劉繼紅教授：醫(yī)療的質(zhì)量與安全是永遠的話題，我們醫(yī)院，包括國家一直注意這個問題。最近我看了第二屆“中國醫(yī)療質(zhì)量大會”，固化了中國醫(yī)療領(lǐng)域18項核心制度，保障醫(yī)療安全。包括病例書寫、查房、核對，包括手術(shù)安全管理等等。我當醫(yī)務(wù)處長的時候，就開展各個科室互查七個本，包括死亡病例討論，死亡病人吸取教訓(xùn)。這些工作都是基本的，所以一個醫(yī)院首先就是要提高療效、降低死亡率。第二，就是安全，藥物的并發(fā)癥，各種不必要的跌倒、損傷，醫(yī)源性的損傷等等。所以我想全世界醫(yī)院都一樣，我們要把醫(yī)院整個基本制度建好，樹立醫(yī)療質(zhì)量與安全的理念。

Prof. Siebert：我完全同意。但是我們不需要全部從頭再來。因為過去的文獻研究里面就提供了很多基準操作，這些都是我們的醫(yī)療部門能夠找到的。至少在歐洲，我們有不同的認證流程，分析在醫(yī)院的結(jié)構(gòu)中，過去存在什么問題。關(guān)鍵在于引入這些基準，從而搭建一個穩(wěn)定的體系；你需要達成一個平衡，也就是醫(yī)生應(yīng)該花多少時間在質(zhì)量控制和風(fēng)險減少方面，當然這也意味著醫(yī)生投入到治療和照顧患者的時間會相應(yīng)變少。在德國我們有一個標準來對比這些結(jié)果。我們有一個衛(wèi)生監(jiān)測部門，一直監(jiān)測院內(nèi)的細菌感染情況，然后定期更新這些數(shù)據(jù)。因此我們的行政部門來支持各個專科，幫助醫(yī)生實現(xiàn)高效工作。我們也設(shè)置了一個重大事故上報系統(tǒng)，用以監(jiān)測出萌芽階段的風(fēng)險，從而避免患者受到損害。

沈潔教授：醫(yī)院的質(zhì)量與安全是醫(yī)院永遠追求的話題，它是一個醫(yī)院的生命線，我覺得18項核心制度是用血的教訓(xùn)寫出來的，所以在三甲醫(yī)院的評審當中，院科兩級的管理，尤其是PDCA，我覺得這個是非常重要。就是“三甲工作日?；?，日常工作三甲化”。雖然我們是在沒有平常迎檢的時候，可能會忽略一些問題，但是我認為科室定期分析它的質(zhì)量還是非常重要。因為我們隨著學(xué)科的發(fā)展，越來越多疑難危重癥的病人，其實是需要我們定期去考量的。

第二，我們還是要做好患者住院十大安全目標的管理，其實這個很重要，包括手術(shù)的安全，包括輸血，包括靜脈血栓的形成、預(yù)防等等，醫(yī)院要定期檢查。

第三，最近大家都關(guān)注到，手術(shù)安全的三年行動計劃馬上就要鋪開了，公立醫(yī)院績效考核都非常重視外科發(fā)展、手術(shù)能力和安全問題。隨著國考的推進，每家醫(yī)院都在重視“內(nèi)科醫(yī)生外科化，外科醫(yī)生微創(chuàng)化，微創(chuàng)醫(yī)生精細化”等等。

彭女士：有一句很經(jīng)典的話，你飛得多高不重要，你要平安落地才重要。所以對每家醫(yī)院來說，其實醫(yī)院是一個非常復(fù)雜的體系，每天所有醫(yī)生護士的工作如履薄冰，如臨深淵，所以控制風(fēng)險這是最重要的，只有你醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量沒有風(fēng)險，這家醫(yī)院才是平安的。

5、大多數(shù)院長從臨床業(yè)務(wù)中來，如何成為一名專業(yè)的管理者？如何在前人的基礎(chǔ)上再創(chuàng)高峰？

Prof. Stief：我認為是在工作歷程中學(xué)習(xí)管理，如我的德國同事Siebert教授，從醫(yī)學(xué)院畢業(yè)以后，開始是住院醫(yī)生，后來慢慢學(xué)習(xí)成長，怎么樣跟行政部門合作，碰到一些事件應(yīng)該怎么處理等等，這樣你就會自然而然成為這個臨床科室的主要管理者，因為你每天都要面對這些問題，比如你要跟行政部門談預(yù)算的問題。作為醫(yī)院的主要管理者，你必須要想到如何從容地面對這些問題，就像我每天處理臨床上的工作一樣。我個人的經(jīng)驗來看，如果從一個臨床醫(yī)生走過了所有歷程，一級一級走上來，其實你的經(jīng)驗已經(jīng)非常多了，因為各個部門的工作你都有親身體驗過。

吳松教授：其實每個人的感受不一樣。以前我做手術(shù)的時候，我重復(fù)做100臺、200臺，覺得這個手術(shù)已經(jīng)很有把握了，我已經(jīng)很有自信了，而且我也非常自豪地跟患者說，我能夠把它做好。做科研或者做轉(zhuǎn)化，我感覺有時候比做手術(shù)要難得多。因為科研面臨著不確定性。你要去探索空白領(lǐng)域，哪有那么多空白領(lǐng)域給你去開拓。

談到做管理，我感覺就更難，可能我們在座很多管理者都游刃有余，但是對我個人來講，我覺得管理比科研和做手術(shù)更難。因為管理涉及到多個部門，那么多副院長、上級部門、行業(yè)部門管理，剛才還說到預(yù)算，中國的院長還得拉資源。這么多人要跟著你的整體布局去走。當然現(xiàn)在有黨委領(lǐng)導(dǎo)下的院長負責(zé)制，更多的是給院長的工作保障和護航。

這三個方面就像剛才說的醫(yī)療質(zhì)量和安全，要一輩子平衡，一輩子做選擇，可能沒有哪一個一定是最好的選擇。但是我覺得能夠體現(xiàn)到為更多的老百姓服務(wù)，為更多的人創(chuàng)造機會，為國家或者為當?shù)貏?chuàng)造更多的新平臺，那也就很欣慰了。

劉繼紅教授：這是我們在座的共同話題。因為我從一個臨床醫(yī)生成為一個醫(yī)院院長，做了很多年的手術(shù)、看門診、做科研、做教學(xué)。我們同濟醫(yī)院是一家8000多個病床位，1萬多名職工的大型醫(yī)院。所以我個人認為，做一個醫(yī)生相對比較容易的，但作為一個好的院長，我覺得還是很難的。

我覺得首先要專心致志。我當院長以后就沒有看門診，沒有做手術(shù)。因為時間不夠，醫(yī)院太大。我還有一個體會，就是一個醫(yī)院的發(fā)展，一個科室的發(fā)展，在某一階段是很快的，只要擁有正確的方法，科室發(fā)展騰飛，醫(yī)院各項指標進一個很好的臺階。我們同濟醫(yī)院，像一個巨型航母，我們?nèi)齻€院區(qū)8000多個病床，1萬多名職工，在職的9600人，退休的1400人。醫(yī)院發(fā)展到今天各種排名也靠前，但是如何真正突破，跟上國家的頭部醫(yī)院，做到世界一流的、中國一流的醫(yī)院，我覺得還是很難的。

有很多方法，很多思考，絕對不是用我們目前的常規(guī)方法，那只是能做一個大的飛躍，但是要做精做細，目前國內(nèi)很多醫(yī)院我們一直在學(xué)習(xí)。包括取消藥品加成、取消耗材加成、DRG支付、醫(yī)保預(yù)算這些話題。所以醫(yī)院管理者面臨的問題是越來越復(fù)雜，如何要讓病人滿意，服務(wù)流程再造，又要讓我們的職工滿意，讓職工有尊嚴地生活，對院長來說，是十分經(jīng)受考驗的，我想唯有精細化管理。

很多發(fā)展的紅利已經(jīng)消失了，所以對于醫(yī)院來講，人才、科研、教學(xué)、信息化、運營、行政管理、醫(yī)院文化建設(shè)等各個方面，我覺得一定要精細化管理。不再是一般管理，特別對于我們的大醫(yī)院，才可能在瓶頸階段更上一層樓。我覺得我們唯有學(xué)習(xí)世界的經(jīng)驗，我們自己互相學(xué)習(xí)交流，醫(yī)院管理才能做得更好。

Prof. Siebert：我補充一點。我是一個出身于臨床部門的管理者，所以一直會在自己的臨床團隊里面甄別可用之才，我們需要學(xué)會甄別自己團隊中有哪些人擅長搞研究、哪些手術(shù)做得特別好、哪些會是未來的管理人才，再給他們的成長推一把手。我也需要重申自己之前的觀點，一個人并不是在被提拔為管理者之后才悟出管理之道的。我們可以送創(chuàng)傷醫(yī)生去學(xué)習(xí)AO課程來精進自己的創(chuàng)傷診療技巧、送研究潛力股去研究項目組去學(xué)習(xí)研究技巧，但很少有醫(yī)院會把嶄露頭角的管理人才送去學(xué)習(xí)管理課程。其實這些冒尖管理人才也應(yīng)該得到進修的機會，這樣的話，之后遇到討論預(yù)算的場合，還有遇到管理的難題就會更加有經(jīng)驗。總而言之，其實你的團隊里面肯定會有很多可用之才，善于發(fā)現(xiàn)和識別這些人才，再加以利用網(wǎng)上的資源、交流項目。當然因為現(xiàn)在德國的醫(yī)療人員緊缺現(xiàn)狀讓支持潛在人才發(fā)展的規(guī)劃變得有些困難了。

沈潔教授：我們的學(xué)科發(fā)展很重要。我覺得專業(yè)人員做行政管理，我的感受就是，專業(yè)是向深度發(fā)展，行政是向廣度發(fā)展，所以從專業(yè)人員走到行政人員，他有他的優(yōu)勢。同時，我覺得開闊了視野。在管理上有幾大優(yōu)勢，一個是在學(xué)科的布局上，因為他懂得這個專業(yè)，所以他對于學(xué)科的整合，對于學(xué)科群的規(guī)劃，對于“?？埔刑厣》N，學(xué)科要有優(yōu)勢病種，醫(yī)院要有戰(zhàn)略病種”，甚至對醫(yī)院未來的發(fā)展，我覺得是有優(yōu)勢的。

第二，如何用好專業(yè)的來做好創(chuàng)新性的發(fā)展和差異性的發(fā)展，醫(yī)工融合等各類新技術(shù)的融合，需要有更寬的專業(yè)視覺和敏銳的嗅覺整合?？瓢l(fā)展的意見。習(xí)總書記講過，“謀創(chuàng)新才能謀發(fā)展，謀創(chuàng)新才能謀未來”。所以我覺得無論是科技上的推動或是融合，專業(yè)對行政的帶動也是非常重要的。

第三，對于?？平ㄔO(shè)來講，有一些科主任是好的專家，但不一定是好的行政人員，所以我們會通過?？频脑u估或者學(xué)科的評估，來幫他們分析，為他們引導(dǎo)，推動他成長為一個優(yōu)秀的管理者。

2023 SEOS 

學(xué)科建設(shè)環(huán)節(jié)

大會主持：Prof. Hildebrand、李旭教授、李緒貴教授

討論嘉賓：Prof. Mueller、Dr. Stinus

1、如何歸納、分析、整理臨床病例資料及數(shù)據(jù)，并從中挑選合適主題/病例開展臨床研究?如何配置臨床工作與科研的資源？

Prof. Hildebrand：非常感謝Stief教授之前講到國家級數(shù)據(jù)庫的重要性，像創(chuàng)傷和骨科有很多的數(shù)據(jù)庫，涉及到不同創(chuàng)傷和骨病，我們有記錄嚴重創(chuàng)傷數(shù)據(jù)、老年骨折，還有脊柱/骨盆創(chuàng)傷患者的數(shù)據(jù)庫。重要的是對數(shù)據(jù)的分析，要通過充分利用這些不同的數(shù)據(jù)庫來實現(xiàn)，這樣能夠?qū)Ρ饶愕尼t(yī)院和德國其他醫(yī)院的數(shù)據(jù)。同時我們也可以通過數(shù)據(jù)庫來找到臨床研究的新方向。比如，德國已經(jīng)堅持錄入嚴重創(chuàng)傷患者的數(shù)據(jù)25年之久，這個數(shù)據(jù)庫已經(jīng)有幾萬名患者的數(shù)據(jù)，我們可以在這個數(shù)據(jù)庫中看到不同治療的發(fā)展情況，這對于改善療效很有幫助，幫助我們找到臨床研究的新方向。如何對資源進行平衡呢？我覺得這個問題很難回答。臨床的治療永遠是我們的第一要務(wù)，然后我們需要處理的就是如何給研究找到資源，也許有第三方的出資。德國的大學(xué)常常會有一些項目，比如一些推動年輕住院醫(yī)生的研究。所以你可以通過這種辦法尋求一些研究資源。但是最重要的是要有一個全職的研究部門，這樣的話我們才能夠?qū)ρ芯啃纬梢粋€清晰的架構(gòu)。

Prof. Mueller：有時候我會有新的研究想法，因此我需要數(shù)據(jù)的支持。如果進行一個前瞻性的研究，那就需要很多時間來收集研究結(jié)果，所以我會看數(shù)據(jù)庫做回顧性的研究。然后研究數(shù)據(jù)的時候我發(fā)現(xiàn)有很多患者數(shù)據(jù)是缺失的。因此從一開始，我們就要采集患者的高質(zhì)量數(shù)據(jù)。每個患者都要有基礎(chǔ)的資料，并且與其他的醫(yī)院和科室進行信息共享，這樣的話就能夠獲得初始的數(shù)據(jù)。有了研究想法之后，才有機會創(chuàng)新，以及對收集患者數(shù)據(jù)，再通過回顧性的研究來審視你的想法。我們需要大量的數(shù)據(jù)，因此我們要有很好的系統(tǒng)來納入這些信息，并且讓所有醫(yī)生都可以獲取這些信息。

我的觀點和Hildebrand教授的看法不太一樣。我們需要專職的研究人員，但是我們的臨床醫(yī)生也必須要做研究，因為他們是接診患者的人，他們也會有新的想法，所以我們必須攜手?，F(xiàn)在我們很多的大學(xué)醫(yī)院都設(shè)有基礎(chǔ)研究團隊，主要是工程師、生物化學(xué)家和基礎(chǔ)研究人員，反而醫(yī)生不做研究。但是有的時候主治醫(yī)生也看不懂這些研究，所以我們醫(yī)院的?？埔歪t(yī)生一起聯(lián)手來合作。

李旭教授：從我自己的經(jīng)歷，我想談幾個點。我在一家公立醫(yī)院做了8年的科主任，然后到民營醫(yī)院又做了大概5年的科主任，也兼任著院長。在我13年帶領(lǐng)學(xué)科發(fā)展的過程當中，如何提取有效的或者說有價值的真實數(shù)據(jù)，對于一個學(xué)科的建設(shè)發(fā)展，對于做研究是非常重要的。

我在公立醫(yī)院的經(jīng)歷，有深刻的體會，在我們的公立醫(yī)院中，特別是三甲醫(yī)院，由于非常繁忙的臨床工作，我們寫病歷記錄病人的資料和信息，有時候難以留下很多真實、詳細的數(shù)據(jù)，雖然我們有非常好的醫(yī)院信息系統(tǒng)幫我們篩選。比如說我提供一個疾病，信息科幫我們把這個疾病所有的病例資料篩選出來，名單提供給我。但是當我回過頭來看調(diào)取的病歷資料，我發(fā)現(xiàn)其中很多我需要的信息并沒有記錄下來，甚至很多可能并不是真實的記錄，是很隨機的，或者一拍腦袋拍大腿隨便寫的數(shù)字，這就使我在做回顧性、總結(jié)性臨床研究的時候非常難堪。

舉個簡單的例子，去年我們向GCS投了一篇文章，寫到我們改良的一個手術(shù)方式。在過去的五年以上的隨訪病例，它的具體信息，其中我就需要一個點，是什么呢？我做每一臺手術(shù)，它的失血量是多少，但是當我回顧很多5年以前的病例的時候，我發(fā)現(xiàn)里面有些沒有記錄，有些是相對隨意的記錄。作為外科醫(yī)生，我們都很清楚，當你做完一臺手術(shù)以后，如果沒有詳細的數(shù)字評估，可能是隨便一拍腦袋，大概失了500血，大概失了300血，其實這些都是非常不準確的。

后來出于一些考慮，我到了現(xiàn)在這個單位以后，我會要求手術(shù)室的同事們，手術(shù)當中給了多少水，沖洗的鹽水，必須給我精確到毫升，必須用注射器每次50毫升或者60毫升來沖洗，所有的失血盡可能用吸引器吸走，因為可以量化。如果用紗布擦的話，必須術(shù)后給我稱重，這樣的話，我們就把失血量至少精準在10毫升這個級別。對于我們的臨床研究評估手術(shù)外科操作，它的價值就有非常重要的參考依據(jù)。

第二，舉個簡單的例子，關(guān)節(jié)活動度的數(shù)據(jù)，在我們很多以前的病例記錄當中同樣是不精準的。因為我們要評估治療的臨床價值，我們需要很多評分，很多評估分級，這些分級往往是來自英語的文獻或者教科書，非常詳細的。我們以前很多公立院的病例往往是由進修醫(yī)生、研究生去書寫的，上級醫(yī)生可能由于臨床工作太忙，他疏于仔細核對，也確實沒有時間和精力，導(dǎo)致我們記錄的很多病例、病人的信息都是不準確的，甚至有時候是錯誤的。也就是說，在這種繁雜的浩如煙海的臨床病例當中，如何去偽存真，提取真正有價值的信息，在很多醫(yī)院當中，很多臨床醫(yī)生當中都是非常難的一件事情。

所以在我們科室，我們自己的團隊當中，我們會有秘書來專門做這件事情，我給我的每一位主治醫(yī)生都配一位臨床助手，讓我的主治醫(yī)生只做最有價值的事情，把他從臨床的文書當中擺脫出來，而臨床助手要幫他評估，比如步態(tài)和關(guān)節(jié)活動度。我有專門的攝影師記錄孩子的每一個步態(tài)，走路的視頻，關(guān)節(jié)的活動等等，盡可能留下最真實、最詳盡的信息，來為我們以后的臨床研究提供數(shù)據(jù)。

李緒貴教授：我非常贊同建設(shè)數(shù)據(jù)庫。其實我們臨床過程當中接診大量病人，每一個病人、每一個疾病的相關(guān)信息都是一個數(shù)據(jù)庫。我們?yōu)槭裁匆プ隹蒲校课覀冊鯓影褦?shù)據(jù)庫和科研相結(jié)合？其實我們臨床科研的目的就是為了提高疾病的治愈能力，或者探索一種更好的、更有效的治療方法。無論是哪一種疾病，哪一個病種，最基本從數(shù)據(jù)庫建立好了以后，我們才從數(shù)據(jù)庫做數(shù)據(jù)的分析，去總結(jié)甚至傾斜校驗方面的工作，再利用各種統(tǒng)計方法比較，從而選擇或者尋找一種更好的治療方法。

2、團隊中每位醫(yī)生的風(fēng)格、能力都有差異,如何為患者提供同質(zhì)化的手術(shù)和照護？

Prof. Hildebrand：首先我們必須要有一個指南，同時針對每一種疾病要有標準的流程，醫(yī)生可以依據(jù)推薦的指南來工作。第二點，我們要定期查房。比如早上我們看到所有患者的情況，我們會觀察，過了一晚之后，他們的影像的變化。下午的時候又有另外一次查房，我們會討論第二天的手術(shù)情況，分享具體的入路和手術(shù)方式，大家再進行討論，有的人可能持反對意見，那么我們可以提出修改意見。因此要定期，每天至少要有兩次跟患者見面，比如看他軟組織的情況，還有他的運動情況等等，這些是我們的責(zé)任?？剖抑魅我羞@個責(zé)任，保證所有的住院醫(yī)生、主治醫(yī)生能做到定期對患者進行面對面的查房。

李旭教授：我們通過每天的早查房，晚討論，下午討論再巡視等等，保證每一個病人都接受到同一質(zhì)量的、高標準的醫(yī)療照顧?？紤]到醫(yī)生的個性化風(fēng)格問題，我稍微花一點時間談一下。

在我的科室，因為我是個兒童骨科醫(yī)生，做了十多年的兒童骨科醫(yī)生，我們覆蓋的年齡段從0歲，從出生開始先天性的畸形一直到18歲，WHO規(guī)定兒童年齡界限在18歲以下都可以被歸為兒童，所以年齡段的跨越，無論從生理上還是心理上，病人的跨越幅度是非常顯著的。

比如說我團隊里的5位年輕醫(yī)生，他們有的非常和藹可親，有的非常酷很少說話。年齡小的孩子就非常喜歡和藹可親的醫(yī)生，而十幾歲的年輕女孩子就很喜歡這些很酷的年輕醫(yī)生，他們會有不同的風(fēng)格。

回歸到我們的醫(yī)療質(zhì)量控制的本身，我還是特別贊同兩位德國教授的意見，你必須要有一套非常嚴格的控制質(zhì)量的標準，來保證我們的每一個病人，每一個疾病，每一臺手術(shù)都得到高質(zhì)量的反饋。

舉個簡單的例子。在我的手術(shù)室，我們打在X光片燈旁邊會有一張大黑板，大概接近一個平方米的黑板，要求他們?nèi)恳弥杏⑽膶懴?，每個關(guān)節(jié)活動平面的活動度，三個自由度，六個活動方向，要求每個都要寫下來，肢體的長度、旋轉(zhuǎn)屈伸的自由度寫下來，保證患者在手術(shù)當中能夠獲得同一水準的手術(shù)質(zhì)量。

簡單總結(jié)一下，我們考慮到每個醫(yī)生的個性，他有不同的教育背景、風(fēng)格和文化差異，但是在醫(yī)療照顧這方面必須要有一套非常統(tǒng)一的嚴格標準。

李緒貴教授：要形成同質(zhì)化的手術(shù)和照護，首先我們必須要遵循共同的診療規(guī)范。像我們現(xiàn)在正在推的臨床路徑等等，一定要執(zhí)行統(tǒng)一的標準，形成標準化的診療流程，我們可以允許有不同的醫(yī)生，各有各的風(fēng)格、特點，這很正常。但是我們首先都要遵循共同的標準，我們在遵循這個標準的過程當中，也要通過不斷的培訓(xùn)學(xué)習(xí)來達到共識。每個人本身會各有特色，受到的文化、教育方面的影響，每一個生物體各有各的特性，這不影響我們共同為病人執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范標準。

3、骨科疾病的“預(yù)防、保守治療、手術(shù)治療、圍手術(shù)期康復(fù)、居家康復(fù)”的多學(xué)科協(xié)作如何實現(xiàn)？

Prof. Hildebrand：如果一個重傷的患者來到我們創(chuàng)傷科，來到我們急診，我們創(chuàng)傷科的同事必須先確定他的情況，然后跟其他的科室協(xié)作，確定他們什么時候可以接收病人，在這之前我們應(yīng)該做什么工作，在患者到達醫(yī)院之前，我們就已經(jīng)做好團隊準備。比如在治療老年病人的時候，我們也要跟內(nèi)科的醫(yī)生一起工作，在患者入院之前，就為患者做好準備。在德國我們有一個創(chuàng)傷救治網(wǎng)絡(luò)，整個地區(qū)的醫(yī)院都在這個網(wǎng)絡(luò)當中，大家能夠組織在一起做創(chuàng)傷的管理。如果一個嚴重創(chuàng)傷的患者到了一個無法治療這種創(chuàng)傷的小醫(yī)院，他會緊接著被轉(zhuǎn)運到大的醫(yī)院，這種轉(zhuǎn)運在網(wǎng)絡(luò)和架構(gòu)之下進行的，因為我們都在這個網(wǎng)絡(luò)當中，信息互通，大的醫(yī)院是無法拒絕接收這些重傷患者的。所以這種設(shè)計是非常重要，把大小醫(yī)院都放在系統(tǒng)里面。當然，患者治療之后，我們也是通過這個網(wǎng)絡(luò)進行緊密的協(xié)作。對于其他的重傷也是一樣的，這樣才能給患者最好的治療。

Prof. Mueller：當患者來的時候，有時候他不只是有骨科方面的疾病，可能還伴有一些比較嚴重的其他疾病，所以我們必須跟其他學(xué)科協(xié)作。在德國，骨科在很長一段時間里做了很多保守治療或者手術(shù)治療，同時還有康復(fù)治療。在我現(xiàn)在就職的慕尼黑大學(xué)肌肉骨骼中心，我們現(xiàn)在有專門的創(chuàng)傷外科醫(yī)生，有骨外科醫(yī)生，也有專門理療與康復(fù)的醫(yī)生，所以我們組成一個團隊，這個方法非常好，能夠盡力給患者提供最好的治療。但是我們還需要其他學(xué)科加入，我們有一些跨學(xué)科的中心，比如運動醫(yī)學(xué)中心。在這個中心，我們跟其他學(xué)科的醫(yī)生為患者制定解決方案。也就是說，有的時候我們需要一個醫(yī)生，做組織牽頭的工作，他負責(zé)整個協(xié)作。我們這方面有指南，我們有越來越多的這些中心，比如說綜合的癌癥中心，或者是昏迷中心等等，這些都是我剛才提到的跨學(xué)科中心。很多患者生病之后，其實他并不是一個學(xué)科的疾病，它可能涉及到其他方面的疾病，所以我們需要更好的協(xié)作。

李旭教授：以我們自己目前的專業(yè)，我們治療的最多的病人為例，我們每年大概治療200個以上的腦癱病人。腦癱的病人在骨科的治療當中是最具挑戰(zhàn)性的，可以說是天花板一樣的治療。對于這類病人，手術(shù)只是其中一部分。我們經(jīng)常講一句話“三分手術(shù)，七分康復(fù)”，而他的康復(fù)甚至要貫穿他整個人生。手術(shù)只是階段性的干預(yù)，而對這類病人的綜合性干預(yù)，除了手術(shù)醫(yī)生、小兒骨科醫(yī)生、康復(fù)技師，還包括兒科醫(yī)生、神經(jīng)科醫(yī)生，包括護理、營養(yǎng)、心理、語言等等，幾乎所有的學(xué)科都需要納入其中，這是一個真正的MTD多學(xué)科評估和治療。

由于現(xiàn)在各方面的篩查手段的發(fā)展，包括新生兒救助等手段的發(fā)展，我們能夠從很小的年齡就發(fā)現(xiàn)腦癱的病人，我們現(xiàn)在可以在臨床上遇到1歲之前就來就診并且被明確診斷為腦癱的孩子，在1歲之前這個年齡本來他也不會走路，腦癱的孩子他的運動發(fā)育就更加差了，在這個年齡能夠發(fā)現(xiàn)和篩查出腦癱的孩子是相對比較困難的事情。如果這些孩子沒有被發(fā)現(xiàn)的話，他們到了6-7歲這個年齡，以及10歲以后都將面臨著非常大的手術(shù)干預(yù)。所以如果我們能夠從很早期發(fā)現(xiàn)這些孩子的話，我們能夠及時的給他很多的康復(fù)，包括兒科、護理等等各方面的干預(yù)和指導(dǎo)，來幫助他以后能夠盡可能的避免手術(shù)風(fēng)險。當然對這些孩子的隨訪一定是貫穿他整個的兒童期，從0歲一直到16歲或者18歲，對他的康復(fù)指導(dǎo)，多學(xué)科干預(yù)，包括家庭，包括互聯(lián)網(wǎng)線上的指導(dǎo)，都應(yīng)該始終貫穿其中。

李緒貴教授：其實在骨科疾病的診療過程，從院前到住院期間，甚至出院后，全程的診療活動中，我們醫(yī)院實行的是“醫(yī)護康一體化”的做法。我們醫(yī)院真正地把康復(fù)科跟骨科的各個專業(yè)，各個病區(qū)緊密結(jié)合。根據(jù)每一個病區(qū)的診療特色，讓康復(fù)科的醫(yī)生、康復(fù)治療師走進病區(qū)，然后通過“醫(yī)護康一體化”緊密合作的模式，完成對病人的診療。在這個過程當中，我們還結(jié)合快速康復(fù)的理念ERAS理念。我們甚至探索怎樣把中國特色、中西結(jié)合的特色與ERAS相結(jié)合。對于出院以后病人的隨訪，我們醫(yī)院也有專門的隨訪團隊。通過隨訪，我們收集病人的療效甚至各方面的滿意度，改善我們對疾病的診療。

4、對于運動損傷的患者，應(yīng)設(shè)置獨立的運動損傷亞專科，還是應(yīng)該分流到按解剖學(xué)分科的亞專科？

Prof. Hildebrand：德國每一個解剖學(xué)的專科都會分成不同的亞?？?，而且這至關(guān)重要。這樣的話才能給患者提供最佳的服務(wù)，針對他的特別情況，如果是一個年輕運動員受傷，他可能在運動的時候踝關(guān)節(jié)骨折了，或者是足部骨折，這樣的話，應(yīng)該是由最好的?？漆t(yī)生，要么是運動醫(yī)學(xué)科的醫(yī)生，要么是足踝外科的醫(yī)生來給他做手術(shù)，這取決于具體的安排，但是我們也需要運動損傷的全科醫(yī)生。想象一下，如果患者受重傷來到醫(yī)院，他的股骨骨折了，然后看診的專家說我是負責(zé)肩關(guān)節(jié)的，我不知道怎么治療股骨的問題。

在我們專科，每一個住院醫(yī)生和門診醫(yī)生都必須要有一些運動損傷全科背景知識，才能知道在特別重要的急診下，如何對癥治療。在急診的時候我們也會有亞?？漆t(yī)生，但是嚴重受傷的患者，我們必須要有運動損傷全科的支持，特別是在晚上的時候，因為?？漆t(yī)生那個時候沒上班，所以門診醫(yī)生就必須要了解。

Prof. Mueller：運動員受傷來到醫(yī)院的時候，他需要最佳的治療，需要?？漆t(yī)生的治療，但是關(guān)節(jié)的治療，比如說像足踝的?？漆t(yī)生給他進行治療，但是還有對于運動員，他還有一些特殊的因素要考慮，比如服用興奮劑等等。運動員也希望能夠盡快地回到競技場上。比如這個運動員有軟骨缺損的問題，僅從骨科醫(yī)生的角度來說我可以給他實施“微骨折”手術(shù)，但這可能需要至少半年到一年的時間才能夠重返賽場。對于專業(yè)運動員來說，讓他半年到一年不參加比賽競技，那幾乎是不可能的事情。因此我們的骨科專家必須要有?？频尼t(yī)生，同時也要有了解運動?？浦R的醫(yī)生，讓他們一起來攜手處理從診斷到康復(fù)的整個流程。比如說，像腫瘤科的病人合并肩關(guān)節(jié)疾病時，他們在先做完腫瘤手術(shù)之后再做骨科的手術(shù)。對于運動醫(yī)學(xué)科來說，就需要這種跨學(xué)科的合作。

李旭教授：可能在不同的學(xué)科，不同的醫(yī)院，不同的國家，不同的文化背景下，可能都很難一概而論。我們國內(nèi)很多醫(yī)院的運動醫(yī)學(xué)科醫(yī)生，比較擅長做膝關(guān)節(jié)或者是髖關(guān)節(jié)，或者是肩關(guān)節(jié)，這些相對大關(guān)節(jié)的鏡下治療。但是如果一個足踝運動損傷的病人找到他，他可能會覺得超越了他的專業(yè)治療的范圍，或者是超越他的能力。這種病人到創(chuàng)傷骨科或者到足踝外科，可能會得到更適當?shù)闹委?。雖然他同樣也是運動損傷的病人。對于軟骨損傷的病人，假如是微骨折的病人，到創(chuàng)傷外科還是到運動醫(yī)學(xué)科？我覺得這些都是很現(xiàn)實的問題。無論怎么樣，如何讓學(xué)科設(shè)置更加優(yōu)化，一定是出于一個最基本的前提和目標，就是如何讓病人得到最優(yōu)質(zhì)的、最高標準化的治療，這一定是我們的目標，無論這個學(xué)科是如何設(shè)置，最終的目標一定是一致的。所以充分結(jié)合各家醫(yī)院的背景，結(jié)合我們的臨床水準或者臨床擅長。

我特別想說的是，在我自己所經(jīng)歷過這么多年，公立醫(yī)院也好，私立醫(yī)院也好，我知道我們很多醫(yī)院，特別是骨科比較龐大的醫(yī)院，是有多個學(xué)科設(shè)置的醫(yī)院，普遍存在搶病人的問題。就剛才的例子，一個足踝損傷的病人究竟應(yīng)該到運動醫(yī)學(xué)科，還是到足踝外科，還是到創(chuàng)傷骨科，甚至有的醫(yī)院還有急診、創(chuàng)傷中心，四個科都可以搶這個病人，誰動作快，誰手快，誰就搶到。在利益的驅(qū)使下，很多醫(yī)院都存在這樣的問題。所以最關(guān)鍵的還是如何評估醫(yī)生、科室的業(yè)績，臨床的工作指標。而最后，大家不只考慮從利益上如何讓自己獲益，這給醫(yī)院的管理者提出了很大的難題。

李緒貴教授：這個問題就像我們國家一句老話“術(shù)業(yè)有專攻”。所以對運動損傷首先要建一個大的?？?，只有專注于這一塊的醫(yī)生才能解決這個問題。至于各種不同類型的運動損傷，我們就要根據(jù)具體的解剖部位來做進一步的細分。比方說同樣是運動損傷，你是一個普通人群的運動損傷，還是專業(yè)運動員的損傷，我們都要區(qū)分對待。我想特別強調(diào)一點，醫(yī)生之間要通過多分享多交流，哪怕是運動損傷的疾病也可能需要骨科其他專業(yè)，甚至骨科以外的專業(yè)共同參與，這就是多學(xué)科協(xié)作。我覺得只有在懷著共同的目標，為了更好的解決疾病，讓病人能更快更好的恢復(fù)，必須共同協(xié)作。

Prof. Stinus：在實際工作當中，我們確實需要對一些運動的特別方面有了解，對心理的問題和興奮劑的問題都要有所了解。因此要有一個很好的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。我經(jīng)常會把運動員分配到亞?？疲绻怯袊乐貏?chuàng)傷的話，如果是殘運會的運動員，我可能會做骨科創(chuàng)傷的評估來解決這個問題。在德國這些亞?？频膱F隊是非常重要的，對于運動創(chuàng)傷來說，我一般會叫他們?nèi)タ磥唽？啤?/span>

彭女士：我覺得骨科一定要從解剖學(xué)來分類，比如說像運動醫(yī)學(xué)，現(xiàn)在我們國家的運動醫(yī)學(xué)主要做關(guān)節(jié)鏡，以為會做關(guān)節(jié)鏡就是運動醫(yī)學(xué)，其實是錯的。運動醫(yī)學(xué)應(yīng)該按解剖部位，比如說世界微創(chuàng)脊柱大師Mayer，他不僅僅是脊柱醫(yī)生，其實他是著名的運動醫(yī)學(xué)專家。比如說脊柱損傷肯定要去脊柱科，肩、膝、髖損傷肯定要把運動損傷分到這些科，足踝損傷肯定是去足踝科，而不是說專門成立一個運動醫(yī)學(xué)科來治療，沒有一個人能把所有的部位解決。如果只停留在關(guān)節(jié)鏡，肩關(guān)節(jié)鏡和膝關(guān)節(jié)鏡，那不叫運動醫(yī)學(xué)。

5、現(xiàn)階段骨科是否有必要引進手術(shù)機器人、人工智能輔助診斷、3d 打印個性化醫(yī)療等設(shè)備和技術(shù)？

Prof. Hildebrand：我的答案是肯定的。一個非常好的設(shè)備，比如說術(shù)中 3D影像導(dǎo)航。手術(shù)機器人未來會變得更加的重要，我覺得很多同行肯定都同意，你們現(xiàn)在已經(jīng)用到很多手術(shù)機器人了，比如一些脊柱損傷的手術(shù)。講到大數(shù)據(jù)的重要性，我們需要技術(shù)來幫我們處理數(shù)據(jù)，所以AI就能派上用場。我們骨科的手術(shù)已經(jīng)用了很多3D打印技術(shù)，比如骨缺損、定制植入物，我們也是用3D打印的方法。Mueller教授在第一個問題也提到。毋庸置疑，在德國我們必須要有一些專業(yè)的科研部門領(lǐng)導(dǎo)人，他們要做出決定，就是我們到底要用什么樣的好的技術(shù)來幫助，而不是用不用的問題。而且我們也要有實驗室，實驗室和研發(fā)應(yīng)該用什么新技術(shù)，我們都必須要深入討論。而且可能必要的話，我們還需要很多的工程師，但是工程師具體怎么操作，需要我們給他醫(yī)療信息，然后工程師幫助我們解決技術(shù)難題，滿足我們的需求，達到我們的目的，更好的治療患者。

Prof. Mueller：25年前當我還是年輕醫(yī)生的時候，第一臺骨科機器人誕生，當時我們就開始用來做關(guān)節(jié)置換手術(shù)，到了3-5年后，我們回首看當時的機器人真的不好用，因為他是來自工業(yè)的機器人。機器工程師在設(shè)計的時候，完全沒有骨科醫(yī)學(xué)的經(jīng)驗，他們也犯了一些錯誤。主要問題是，當時的機器人穿過了軟組織，把整個軟組織都損傷，然后就那款機器人就被禁用了。但現(xiàn)在不一樣，我們現(xiàn)在有新的骨科手術(shù)機器人來做關(guān)節(jié)置換手術(shù)。從數(shù)據(jù)來看，機器人毫無優(yōu)勢，但它初始階段，所以我們必須要接受創(chuàng)新，然后要有這種新的技術(shù)，但是我們對此也要持謹慎的態(tài)度，它不是用來做市場營銷的，它是用在大學(xué)醫(yī)院里面的，還要找出它的優(yōu)缺點。

我們還記得那個機器人特別昂貴，當時也沒有拿到任何補助。所以我們必須要持著嚴謹?shù)膽B(tài)度來選擇好用的機器人，畢竟它也是花很多錢，我們預(yù)算也是有限的，但是既然新的技術(shù)來了，我們就要將它和新的數(shù)據(jù)融合，做一些改革創(chuàng)新。其實我自己也用，而且我也很喜歡用，但是必須持一個非常謹慎和嚴肅的態(tài)度，要結(jié)合數(shù)據(jù)以批判性的態(tài)度來看待這種技術(shù)。

李旭教授：我們醫(yī)院沒有手術(shù)機器人，也沒有人工智能輔助診斷，但是我們有3D打印實驗室。我想簡單的談一下我對手術(shù)機器人和人工智能輔助診斷的看法，無論是手術(shù)機器人還是人工智能，作為一種新的技術(shù)，其實我們都應(yīng)該把控好它的適應(yīng)癥，以及嚴格評估它的治療標準和治療質(zhì)量，并不是說新的技術(shù)就一定是安全的，沒有任何一種技術(shù)都是絕對安全的。上個星期，Leidinger教授來到我的醫(yī)院訪問，他就談到了我們做肢體延長手術(shù)，在西方國家最近的20年當中出現(xiàn)可以體外控制的可以延長的髓內(nèi)釘，而在中國我們目前做肢體延長手術(shù)都還是使用體外的外固定支架，會有很多的并發(fā)癥。但是即便是體外體控制的體內(nèi)延長的髓內(nèi)釘，貌似非常安全，Leidinger教授都談到其實這些產(chǎn)品都有高達30%的并發(fā)癥問題。甚至有的產(chǎn)品已經(jīng)被測試了。任何一種新的技術(shù)，我們?nèi)ッ鎸褪褂盟紤?yīng)該掌握好適應(yīng)癥，及嚴格評估它的治療質(zhì)量。在中國很多醫(yī)院會有這樣的趨勢，似乎新的技術(shù)就意味著高大上，意味這個醫(yī)院就似乎邁上了一個新的臺階，其實我覺得應(yīng)該特別審慎地對待這個事情。

2023 SEOS 

人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)

大會主持：Prof. Boriani、廖遠朋教授、林海濱教授

討論嘉賓：Prof. Stief、 Dr. Leidinger、Prof. Stukenborg-Colsman

1、如何給年輕醫(yī)生更多技能實操機會?如何處理年輕醫(yī)生犯的錯誤？

Prof. Stief：我的想法是，盡早讓年輕醫(yī)生承擔(dān)責(zé)任。我們的年輕醫(yī)生在整個手術(shù)當中全程跟隨，我們手把手教他們，即使是很復(fù)雜的手術(shù)也讓他們參與其中。即使是三個小時的手術(shù)，我們也會有幾分鐘的時間讓他們練手，做一些具體的操作。我們有模擬手術(shù)，還有一些其他的設(shè)施來幫他們提升和練習(xí)?，F(xiàn)在的問題就是，在每天的工作和照顧患者的過程當中，需要一個開放的氛圍。出錯是非常糟糕的，但是我們必須要公開討論，需要足夠的反饋或者是答案。并不是出了錯誤后讓某個特定醫(yī)生承擔(dān)責(zé)任，而是從這個錯誤當中，讓所有的科室成員都能夠從中學(xué)到東西。

廖遠朋教授：對醫(yī)生來說實操能力非常重要。我覺得中國的醫(yī)生其實不缺乏實操的機會。這個問題應(yīng)該是”如何給年輕醫(yī)生提供高質(zhì)量的實操機會”。實際上很多醫(yī)生都在重復(fù)一些低水平的實操。有沒有給他們一些更好的機會，讓他們從事高質(zhì)量或者高水平的操作能力的培養(yǎng)，這可能是醫(yī)院面臨的問題。我們中國有句話叫做“有為才有位”。

換個角度來講，我覺得“有位才有為”也是說得通的。你不給他責(zé)任，不給他這樣的位置，那他可能也沒有能力或者沒有機會進行高水平的操作練習(xí)。這個也跟科室的發(fā)展有關(guān)系。如果一個科主任老是把所有的高質(zhì)量操作都握在自己手上，不放給年輕醫(yī)生，那這個科室沒有發(fā)展。因此如何有一個好的晉升途徑，一個好的科室規(guī)劃，我覺得這個才是解決高質(zhì)量實操的辦法。

另外，每個醫(yī)生都會錯誤，我們醫(yī)生都是從錯誤當中學(xué)習(xí)出來的。醫(yī)院肯定會有一些容錯機制。年輕醫(yī)生不能出了問題就扔給醫(yī)院，就不管了。要從錯誤當中學(xué)到了什么，有什么經(jīng)驗教訓(xùn)，這個我覺得更需要制度去體現(xiàn)。

林海斌教授：眾所周知，手術(shù)是我們外科醫(yī)生成長的基石。同時也是衡量外科醫(yī)生能力和水平的標尺。在臨床實踐中，除了本科教學(xué)以外，還有碩士教學(xué)、博士教育，更需要上級醫(yī)生的“傳幫帶”。我覺得這個非常重要。

第二，我覺得意想不到的失誤是難免的，但是我覺得醫(yī)生是不應(yīng)該犯錯誤的。為什么這樣講呢？因為醫(yī)生這個職業(yè)跟其他職業(yè)不一樣。器官、肢體造成了嚴重的損害之后，沒有辦法替代的，不是像工程師買個零件過來替代一下，人是沒辦法買的。因此我個人的觀點，我是不允許年輕醫(yī)生犯錯誤。不能一次犯錯誤，兩次再犯，我覺得你肯定就不適合當外科醫(yī)生?？赡芨贿m合當醫(yī)生了。

Dr. Leidinger：培訓(xùn)、教育和實操的過程非常重要，我們在德國有很好的機制。我們可以把手術(shù)的過程分成幾部分，你的助手做一些簡單的部分，主刀的醫(yī)師做一些比較難的部分，輪流完成手術(shù)步驟，讓他們越來越多的去承擔(dān)責(zé)任，也許一年之后，他就可以在主治醫(yī)師監(jiān)督下獨立完成整個手術(shù)了。我們大家都應(yīng)該讓年輕醫(yī)生做好準備。在手術(shù)之前和他們討論手術(shù)步驟，和助手一起來準備，這樣助手他能做好準備，可以預(yù)先檢查一下手術(shù)前各個步驟是否準備完善，他會知道應(yīng)當要選什么樣的植入物，或者是有哪些替代治療方案。幫助年輕醫(yī)生在手術(shù)前準備好手術(shù)的步驟，這是一種很好的培訓(xùn)辦法。

2、如何保持團隊的積極性？

Prof. Stief：這個問題是如何留住人才，要留住人才的話，需要跟他開展多年合作，最重要的一點就是尊重，我尊重我的同事，尊重我的同仁，尊重是雙向的。第二，除了尊重還有忠誠。我對團隊忠誠，也希望他們同樣對待我。團隊內(nèi)部建立相互尊重和信任。第三，讓他們承擔(dān)責(zé)任，然后檢查一下他們是否有這樣的責(zé)任感，是否能夠完成任務(wù)。第四，我們希望他們能夠不斷地改善，青出于藍而勝于藍，超越我們，年輕的醫(yī)生應(yīng)當比我更優(yōu)秀，比如說五年之后超越我。

廖遠朋教授：對于保持團隊的積極性，每個人可能都有自己的觀點想法。如果從一個醫(yī)院管理者的角度來講，我個人覺得有幾個關(guān)鍵詞。第一，我覺得是信任。你要保持團隊的積極性，作為管理者來說，你要給他足夠的信任。第二，就是授權(quán)，你光相信他不行，你還得給他相應(yīng)的權(quán)力，讓他有動力去保持團隊的積極性。第三，就是要設(shè)置，要從管理者的角度，從醫(yī)院的層面設(shè)立恰當?shù)哪繕?，以目標為?dǎo)向，讓他既能夠摸得到，但是又必須要跳得起來，他跳起摸高才能摸得到，這樣能保持團隊的精神。第四，就是恰當?shù)莫剳椭贫?，設(shè)立恰當?shù)莫労蛻偷闹贫?，來維系團隊的激情。最后，作為醫(yī)院的管理者，還要挑選組建團隊的成員，尤其是領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)。

Prof. Stukenborg-Colsman：每個醫(yī)院的團隊都有一定的層級關(guān)系。在德國，我們希望盡可能的扁平化，這樣的話在團隊當中會更公平，我們需要有團隊精神，團隊的每個成員都需要一種自己很重要的感覺。從激勵的角度來看，我們大學(xué)醫(yī)院有研究項目，讓他們越來越多的參與到這些研究項目當中，幫助他們個人成長，隨著臨床水平的提高，成為一個更好的研究者，最好能夠給他們一些動力。我的初衷是所有的團隊成員最終都能有所成長。

林海斌教授：我認為人才是整個醫(yī)院發(fā)展的核心資源，也是第一生產(chǎn)力。人才團隊的成立是推動學(xué)科建設(shè)的重要支撐，是前進的動力。我覺得團隊的積極性跟學(xué)科帶頭人非常重要，學(xué)科帶頭人要非常的大度，而且學(xué)科帶頭人要有“傳幫帶”的精神，每個團隊成員都是核心人物。

Dr. Leidinger：除了尊重和責(zé)任和忠誠之外，還有科主任的責(zé)任，他應(yīng)當以身作則，我當時就非常崇拜我們的主治醫(yī)生，我認為今時今日也一樣，也許不像過去的那么常見，但是現(xiàn)在還是重要的，就是你對自己所做的事情充滿激情，在教學(xué)的過程當中，還有對于醫(yī)學(xué)的質(zhì)量，治療的質(zhì)量，這應(yīng)當是一個科主任的責(zé)任。再補充一點，就是團隊建設(shè)的努力，現(xiàn)在重要性也越來越大。除了工作之外，大家還可以一起參加聚會，一起吃飯，不管喝不喝酒，都是應(yīng)該常見面的。對于人才的個人發(fā)展來說，你可以讓他們出國參加一些訪學(xué)項目。不管是國內(nèi)的還是國際的項目培訓(xùn)，這些都是必要的。

未完待續(xù)…… 

第四屆中歐醫(yī)院管理學(xué)科建設(shè)人才培養(yǎng)全球論壇將于2024年10月在如夢如幻的中國蘇州盛大開幕。良辰美景奈何天，青山白水，后會有期。仁醫(yī)醫(yī)療就是兩個對等的靈魂。從無到有、從小到大、養(yǎng)大成人、健康成長。我們從脊柱外科到骨科再到醫(yī)院全部科室。我們鎖定目標、放眼全球、滿眼帶光、內(nèi)外兼修、感召一切……